ייעוץ ארגוני

יעוץ ארגוני הוא תחום המתמקד בארגון ובתהליכים  אשר מתרחשים בתוך הארגון בעיקר אולם תהליך כולל ומקיף יכלול התהליכים  פנים ארגוניים וחוץ ארגוניים כאחד .

ולכן מקובל להגיד כי ייעוץ ארגוני טוב הינו תהליך אשר סובב את הארגון ב-360 מעלות .

המטרה העיקרית הינה שיפור מתמיד של הארגון ושל דרכי התנהלותו.

תהליכי הייעוץ הארגוני מתרחשים לא רק בעיתות מצוקה אלא גם בתהליכי הצמיחה הארגונית .

תמיכה  בהון האנושי אשר בארגון, ליווי, חניכה, שיפור תהליכי עבודה, הטמעה של תהליכים חדשים, תהליכים נקודתיים ותהליכים חוצי ארגון .

מטרת תהליכי הייעוץ הארגוני הינה להביא את הארגון לכדי מצב אשר בו הארגון מצליח  לממש את יכולותיו, התהליך אמור להביא את הארגון למיצויי כלל היכולות המקצועיות שלו ולהביא לצמיחה ארגונית תוך שיתוף העובדים בתהליכי העבודה.

"אם תוכניותיך הם לטווח של שנה אחת- זרע אורז " 
"אם תוכניותך הם לטווח של 10 שנים - נטע עץ "  
"אם תוכניותך הם לטווח של מאות שנים - הדרך וחזק את אנשיך" 
(אימרה יפנית עתיקה 600 לפנה"ס)

תהליכי  הייעוץ הארגוני אינם מנותקים  מההון האנושי הנמצא בארגון ואשר מהווה את הכוח המניע להצלחה.

המטרה  ליצור שיתופיות ולהוביל  תהליכי שינויי כאשר העובדים  הם חלק אינטגראלי מהתהליך וזאת תוך  כדי שההנהלה הצליחה להביא לרתימת  העובדים לשינויי. וכן  מתן מחשבה לצורכי העובדים במקביל לצורכי הארגון .

הצלחה של הארגון הינה הצלחת העובדים שלו  וכך גם להפך .

תפקידו של היועץ הארגוני  הוא  להתוות את הדרך להנהלה , להבנות את החזון והמטרות , לבחון את כיוון השינוי.

לבחון  עם המנהלים את הסכנות ואת החוזקות,  את ההזדמנויות ואת החולשות .

וביחד לבחור את הדרך אשר בה רוצה הארגון לפעול תוך שיתופיות מלאה ורתימת כלל עובדי הארגון להצלחה .

תהליכי העבודה אשר אנו מביאים עימנו הינם מתחום מדעי ההתנהגות , הייעוץ הארגוני, מעולמות התוכן של הפסיכולוגיה והסוציולוגיה תוך שילוב כלים מעולמות התעשייה והניהול .

כך שהייעוץ הארגוני נותן את המענה הן ברמה ההנדסית תפעולית והן ברמה האנושית .

 

שלבי תהליך  הייעוץ הארגוני

תהליך הייעוץ מתחיל באבחון ארגוני,

המטרה העיקרית של האבחון הינה  מציאת הפער בין הרצונות של ההנהלה כפי שעלו בשיחת האבחון  לבין המצב הלכה  למעשה בארגון בפועל .

השלב השני הינו הגדרת והתווית דרכי הפעולה תוך שימת דגש על תעדוף הטיפול בבעיות שנתגלו באבחון הצרכים .

חשוב כמו כן לאבחן את תהליכי המשנה אשר משפיעים על תהליכי העבודה העיקריים ואשר יכולים להוות מעכבי ביצוע .

התווית דרכי הפעולה  למחלקות השונות וכן חלוקת תפקידים ברורה למנהלים על מנת להתחיל ולהוביל את תהליך לשינוי,  וזאת תוך מינויי בקרים לתהליך העבודה על מנת לקבל היזון חוזר ופידבקים  על הטמעת תהליכי העבודה .

 

פיתוח מנהלים

כל ארגון רוצה עד מאוד כי המנהלים הבכירים והזוטרים כאחד יביאו תוצאות עיסקיות וניהוליות טובות .

הצלחתם האישית  של המנהלים הינה הצלחת הארגון כולו .

מטרת המנהלים בפועל הינה זיהויי שינויים סביבתיים, מציאת פתרונות לצרכים, יצירתיות והמצאת פתרונות לבעיות שאולי עוד טרם צמחו.

מטרת המנהלים עוד קודם לכן הינה היכולת ללכד את הצוות, המחלקה או החטיבה אשר עליה הם אמונים וזאת תוך מתן כלים מקצועיים לעובדים,  הנהגת הצוות למטרות,  הובלה ופריצת דרך,  התווית  דרך פעולה ובעיקר חשוב שהמנהלים שידעו לתכנן את העבודה על מנת שהתוכניות יהפכו ליישומיות.

היכולות של המנהל לשלב בין האסטרטגיה הארגונית ולמטרות העל  של הארגון אל מול צורכי העובד במחלקה,

היכולת שלב את הובלת האסטרטגיה הארגונית בשילוב העמידה ביעדים הארגוניים וזאת תוך כדי עמידה ביעדים האישיים שהוצבו לכל אחד ואחד .

זאת הסימביוזה אותה רוצה הארגון להנחיל לכל מנהליו.

על מנת שמנהל יוכל לעמוד בכל הדרישות הנ"ל דרושה הכשרה וכלים שיוקנו למנהלי הארגון וזאת מעבר ליכולות האישיותיות אשר כל מנהל מביא עימו לתפקיד .

מכל מנהל נדרשות יכולות גבוהות הן ברמה המקצועית והן ברמה האישית .

שילוב הצורך להוביל , להטמיע, לפתח, לפקח, לחנוך ולבקר תהליכי עבודה  מהווים אחריות כבדה על כתפי המנהלים, בארגון אל מול האחריות המוטלת עליהם צריכים וזקוקים להקניית כלים מקצועיים על מנת לעמוד במשימה הארגונית והאישית כאחד.

יתרונות תהליכי פיתוח מנהלים לארגון ולמנהל כאחד .

• המנהל נרתם למימוש החזון הארגוני, החזון אינו נשאר ברמה הסיסמה הוא הופך להיות חלק אינטגרלי מתהליך הניהול .

• כל מנהל מחוייב לארגון וכתוצאה מכך המחויבות הינה לעמידה ביעדים   ולתוצאות עיסקיות טובות יותר .

• מנהל הרוכש כלים   על מנת לשלב בין ניהול המשימה לניהול ההון האנושי בארגון  .

• תהליכי הפיתוח  הארגוני  מגבירים את הדיאלוג שבין המנהל לארגון, מבהירים ומדייקים ציפיות וצרכים.

• תהליכי העבודה מאפשרים ומחייבים מנהלים לזהות ולמקד את הערך המוסף שלהם ושל יחידתם, הם מקנים, מחזקים ומאמנים מנהלים ביכולות ניהול רלוונטיות (ניהול משימות וניהול אנשים.

• העשרת מנהלים ועובדים בארגון  הינה דרך להשגת תוצאות עיסקיות טובות יותר.       הקנית כלים אישיותיים וכלים מקצועיים משפרות את התוצאות .

• תהליכי הדרכה יוצרים שפה ארגונית משותפת , קודים ושפת תקשורת אפקטיבית מבחינת תהליכי  העבודה.

• מנהלים בארגון אשר בו הוטמע קוד עבודה ושפת תקשורת ידווחו על שיתוף פעולה עם קולגות ועל שיתופיות חוצת ארגון  .

• כמו כן יצירת פאנל שולחן עגול על מנת להבנות תהליכי סיעור מוחות בין מנהלים ברמה הקבוצתית והן ברמה הכלל ארגונית .

ניהול השינוי

"מסע בן אלף פרסה מתחיל תמיד בצעד הראשון" (לאו דזה, פילוסוף סיני)

העולם העסקי חווה תקופה סוערת, שינויים כלל עולמיים, שינויים פנים ארגוניים, שינויים פרסונאליים.

עולם השינויים  מלווה את מחזור חייו של הארגון .

שינויים יכולים להיות קטנים ומינוריים ויכולים לזעזע את הארגון על כל חלקיו .

שינויים יכולים להיות צפויים ולעיתים יכולים להיות הפתעה מוחלטת לארגון ולעובדיו .

ההשפעה  של השינויים על הארגון מכילים בתוכם את ההשפעה על האני האישיותי של העובד .

הכיצד ההון האנושי בארגון יקבל את השינוי ?

בשמחה או בהתנגדות ? ישתף פעולה ויוביל תהליך או יקפא ?

להוסיף מחקרים על תהליכי שינוי

כולנו רוצים שינוי!

ארגונים מדברים על שינוי, מחפשים אפיקים חדשים, בונים תוכניות אולם לעיתים שניה לפני היישום נעצרים או נסוגים, לעיתים תוך כדי תהליך ישנם עיכובים כתוצאה מחששות ופחדים .

הפחד משינוי הוא אחד הפחדים הגדולים ביותר, הלא נודע מאיים.

כאשר אנו באים לתכנן שינוי ארגוני חשוב לנו להבין דבר אחד משמעותי אודות ההון האנושי בארגון  לרוב רובם של המנהלים ובמיוחד לעובדים קל ובטוח להישאר ולדבוק בידוע ובמוכר.

כאשר אנו באים לבחון את הפסיכולוגיה של העובד אנו יכולים למצוא כי חשש משינוי יכול להוות את המעכב הראשון במעלה של תהליכי השינוי, אנחנו מכירים את הכללים, את  המוכר ואת הידוע ואת דרכי הפעולה הקיימים.

לפעמים זה נוח גם אם המצב לא אידיאלי.

גם כאשר ברור כי המצב לא יכול להמשך וכי חובה לבצע שינוי אזי עדיין החששות וניסיון העבר הם אלו אשר יעכבו את תהליכי העבודה .

הרצון לשינוי עומד לעיתים מול הפחד מהלא נודע.

הפחד הזה הוא טבעי, הוא צפוי ואי אפשר להתעלם ממנו.

ולכן כאשר אנו באים להוביל תהליכי שינוי ארגוני, חובה עלינו להבין ולהכין את המנהלים בפני החששות אשר יעמדו בפניהם  הן ברמה האישית והן ברמת הובלת הון האנושי  בארגון אשר עליו הם אמונים.

הטבע האנושי אמביוולנטי לשינוי, מצד אחד שינויים ארגונים מהווים את היכולת לייצר את החדש , יש מאין להפליא ביצירתיות ומצד שני הדבר יכול ליצור חששות ופחדים מעכבי תהליכים , דה-מורליזציה בקרב העובדים  וחיפוש מניעים לעצירת התהליך .

שינויים נובעים מצרכים משתנים,  לעיתים המנכ"ל מחליט של השינוי , לעיתים כוחות השוק , לעיתים רגולציה מהווה את הטריגר לשינוי . לעיתים אלו צורכי הבעלים או הדריקטוריון ולעיתים אלו גם צרכים אישיים שלנו כמנהלים .

תפקיד המנהל בניהול השינוי

• להבנות  את החזון הארגוני .

• להבנות את  היעדים המדידים אשר אליהם נצטרך להגיע.

• לבנות מטרות ומטרות משנה על מנת להפוך את החזון ליישומי .

• להוביל לשינוי מתוך אמונה.

• הכנת העובדים לתהליך, וליווי וחניכה של כלל העובדים תוך כדי התהליך ובסופו.

• יצירת תנאי עבודה הולמים , תוך כדי שינוי .

• מניעת זעזועים ארגוניים גדולים  ויצירת אווירה תומכת  ומפרגנת .

מודל שלושת השלבים של לווין

על מנת להחיל שינוי  יש צורך בנתונים באים .

• מהי התכלית של השינוי ? מהי  המטרה ?

• מהו המצב הקיים ומהם הכשלים שעומדים בפנינו .

• אבחון המצב הנוכחי .

• תהליכי השינוי שעומדים בפנינו .

• מהם הכלים והמשאבים העומדים לרשותנו, זמינותם. האם אנו ערוכים לשינוי ?

• מהם החוזקות והחולשות שלנו טרם הכניסה לתהליך השינוי.

מודל שמונת הצעדים

החוקר ג'ון קוטר הגדיר את מודל "8 השלבים"  שמטרתם העיקרית הינה רתימת כלל עובדים בחברה לטובת השינוי .

הצעדים מאוד הכרחיים על מנת לקדם את התהליך הרצוי בתוך הארגון. בלעדי הצלחת מודל השלבים, תהליך השינוי לא ימצא את כלל ההצלחה הארגונית אשר אליה כולם מצפים .

הגברת הדחיפות –  יש צורך לדחוף את התהליך קדימה אל עבר היישום , רוב רובם של התהליכים מתעכבים שנים רבות בגלל החשש ובגלל הדחיה , אין מנוס , לאחר שאובחן הצורך בשינויי , יש חשיבות להניע את גלגלי הפעולה קדימה אל עבר הישומיות.

לעיתים הצורך בשינויי חל ברמת השטח ולכן יש צורך דחוף להציפו בפני ההנהלה על מנת להביא לתודעתם את הצורך הדחוף בשינוי .

בניית צוותים מובילים – הבניית צוותי עבדה לתהליך ,אולם עוד קודם לכן יש להבנות את צוות ההנהגה וההובלה אשר ילווה את כלל צוותי המשנה. צוות אשר יורכב בצורה רבגונית מעובדים מנהלים ומאנשי מקצוע מתחומי עניין שונים על מנת למקסם את הצלחת התהליך.

גיבוש חזון מתאים –  חזון אינו רק מילה חסרת תוכן, חזון הוא הכיוון אליו הולכת החברה , הוא הכיוון אליו החברה שואפת  להגיע, הנקודה חייבת להיות בהירה ומדידה והכי חשוב נהירה לכלל  עובדי הארגון .

תקשורת  – התקשורת הינה כלי העבודה החשוב במעלה, הכלי חשוב ביומיום של התנהלות הארגון אולם עוד יותר ובמיוחד במהלך של שינויי אשר חשובה התקשורת האלכסונית והא-פורמאלית . תקשורת פתוחה , אמפטית ומכילה על מנת להתמודד עם הקשיים הארגוניים שילוו את הארגון ואת ההון האנושי שבו.

העצמת פעולה – לפני כל תהליך שינויי , יש חשיבות לבחון את המוכנות של העובדים , על ההנהלה והמנהלים להיות מוכנים אישית על מנת להכין את כלל העובדים. מוכנות ההנהלה הינה זאת שתנחיל את המוכנות ואת העצמת העובדים לקראת השינוי.

הפגנת הישגים בטווח המידי – חווית ההצלחה  של התהליך מושתת  על הצלחות קטנות במהלך הדרך , אחד מהדברים המשמעותיים הינו פרגון לעובדים , עידוד הצלחות קטנות במהלך הדרך . תמריצים אלו יובילו את העובדים ויתנו להם את המוטיבציה להמשיך הלאה בנתיב התהליך .

המשכיות –  תהליך השינויי אינו תם עם מיצויי היעדים הארגוניים , משמעות התהליך הינו המשכיות , השינויי ימשיך וילווה את הארגון במינונים קטנים יותר בהמשך ובמחזור חיי הארגון הלאה, על ההנהגה והעובדים להישאר מחויבים  לתהליך.

הטמעה – השרשת הנהלים והשינויים הארגוניים בDna  של הארגון  הוא התהליך המשמעותי , לאחר שהושלם התהליך והושגו כלל היעדים אשר אליהם שאפה ההנהלה להגיע יש להטמיע אותם בקרב כלל מחלקות הארגון ובהתנהלות העובדים והמנהלים כאחד , על מנת שיהפכו לשפה השגורה בפי כל .

 

שירות ארגוני וחוויית  השירות ללקוח

תפיסת איכות השירות של הלקוח" .

הכיצד הלקוחות שלנו "תופסים" את איכות השירות ?

יכולנו לתת את השירות הכי טוב מבחינת הארגון , אולם באם הלקוחות שלנו לא " תופסים זאת כך " . אזי ישנה בעיה משמעותית  בתיאום הציפיות

ולכן ישנה חובה משמעותית בבניית  אסטרטגיה של מערך שירות הלקוחות,

הקמת מערך שירות לקוחות איכותי הוא  גורם מוביל בהצלחה של כל חברה. התפיסה הרווחת היום הינה כי  לקוחות לא יתנגדו לשלם טיפה יותר עבור שירות איכותי וטוב , המודעות הצרכנית דורשת מארגונים לבחון את איכות השירות , להטמיע תהליכי עבודה חדשים , להכשיר את צוות העובדים הרמה הארגונית הן את העובדים הפרונטליים והן את כלל נותני השירות בארגון , הן ברמת השירות הפנים ארגוני והן ברמה שירות  החוץ ארגוני .

על מנת שהארגון יוכל להכריז על תרבותו כארגון שירותי יהיה עליו להטמיע תהליכים פנימיים החל מרמת ההנהלה ועד אחרון העובדים .

1. בניית חזון ארגוני –

רוצים להיות ארגוןן שירותי – הטמיעו זאת בחזון הארגוני , שירות טוב מתחיל מהתפיסה הארגונית  מהרצון להוביל ולהשפיע על השוק , להוביל , לבדל לייחד , התוו זאת כדרך וישמו זאת בקרב העובדים והמנהלים כאחד .

2. פילוח שוק -  לפי סגמנטים Segment  , כל פלח שוק צורך את השירות הדרוש לו , היכולת לתת מענה לצורך של לקוחות שונים הינה עבודת מחקר משמעותית , למד את הלקוחות שלך , אבחן מה הצורך שלכם ומצא מתן מענה לצורך .

3. בקרת איכות על תהליכי השירות ללקוחות.

הצהרה כי " אנו נותנים שירות איכותי " אינה מספקת כלל , חובה על הארגון באופן תמידי לבחון את מדדי האיכות של מתן שירות , את שביעות רצון העובדים  את העמידה של העובדים והמנהלים כאחד במדדים שנקבעו . חובה על הארגון לבחון ולמדוד את איכות השירות על מנת לבצע שיפור תהליכי עבודה והקניית כלים לכלל העובדים .

4. ערך מוסף ללקוח.

הגדרת השירות בקרב כלל הארגונים ובמיוחד אצל המתחרים נמצאת בראש פירמידת ההשקעה הארגונית , ולכן חשוב שהארגון יפעל על מנת לתת ערך מוסף ללקוח .

ערך מוסף ללקוח זה מתן מענה לצורך מעל ומעבר למצופה ממנו . לדוגמא באם זמן האספקה כיום עומד על X 48  ויש ביכולתך לתת ללקוח מענה לצורך תוך  X 24   מרגע הבקשה עשה זאת .

ערך מוסף יגרום ללקוח להתפעל  מהמחווה שעשית למענו.

עשרת הדברות   לארגון שירותי  .

 

1. אבחן צרכים מול הלקוח – ראה מה הצורך שלו ותן מענה לצורך .

2. הגדירו כאסטרטגיה ארגונית את נושא השירות – הטמעיו זאת לעובדים ולמנהלים .

3. הציבו סטנדרטים לאיכות שירות  ועימדו בהם תוך בקרת איכות השירות .

4. הקנו כלים מקצועיים לעובדים והשקיעו בפיתוח תוכניות הדרכה בתחום השירות .

5. הקנו כלים פנים ארגוניים למתן שירות לצוותים הפרונטליים על מנת לתת חווית שירות כוללת . ללקוח

6. באם איכות השירות נפגמה אל תפחדו להודות בכך , קחו אחריות ושפרו את התהליך , לעיתים ללקוח מגיעה התנצלות .

7. תגמלו עובדים על איכות שירות יוצאת דופן , שתפו את הלקוחות בפרגון לנותני השירות וכן  בסקרי איכות השירות .

8. תנו ערך מוסף ללקוח , השרישו את ההרגשה בקרב הלקוח כי "רואים אותו ואת צרכיו ".

9. הטמיעו תהליכי עבודה שכל מטרתם אמינות בקרב הלקוחות , אמון הלקוחות  בארגון  ובנותני השירות הינו ערך ראשון במעלה .

10. שירות אישי ללקוח  ויחס מועדף לכולם לאל יוצא מן הכלל , הינם כלים חשובים, חווית הלקוח מהאינטרקציה עם עובדי הארגון  חשובה עד מאוד להמשך הפעילות המשותפת ביחד .